Les eines organitzatives

El disseny organitzatiu dominant que s’ha desenvolupat a les administracions modernes consisteix en la multiplicació d’unitats sectorials canalitzades en estructures de caràcter jeràrquic. Es tracta d’un disseny que eventualment pot ser eficient però cada cop menys eficaç ja que les noves polítiques i serveis requereixen de solucions transversals. Les noves polítiques i serveis han de donar resposta a problemes horitzontals i, en canvi, l’organització administrativa és poc permeable a dinàmiques de treball de caràcter transversal.

La transversalitat, no es pot confondre amb la coordinació lateral o interdepartamental, encara que hi tingui alguna relació, i molt menys encara amb la integració organitzativa ordinària, ja que aquesta coordinació i integració vertical no pressuposa nous punts de vista ni noves línies d’objectius dissociades dels objectius corporatius divisionals o sectorials assignats als òrgans verticals en què s’estructura l’organització.

La possibilitat de crear una superestructura per orientar transversalment l’estructura clàssica de l’organització no sembla una bona solució, ja que implicaria una “burocratització” de la transversalitat que molt probablement generaria més complexitat, amb dificultats per aconseguir el seu objectiu.

Per poder desenvolupar les estructures organitzatives que l'aplicació de la transversalitat de gènere exigeix és necessari que es donin unes circumstàncies prèvies:

1. Un lideratge global o màxim responsable polític de l’organització. La incorporació d’una nova visió a l’organització és una indicació de prioritat estratègica, i això només es pot establir en el màxim nivell de l’organització i, per tant, en el nivell polític.
2. La participació activa en el projecte transversal de tots –o d’un nombre significatiu– els responsables sectorials, funcionals i territorials. L’adscripció exclusiva d’una nova qüestió a una sola àrea vertical no esdevé mai una visió transversal. La implicació d’unes quantes àrees verticals, tampoc. Es podrà parlar, en aquest cas, de coordinació horitzontal, de projecte interàrees o de gestió compartida, però en cap cas no es pot confondre aquest tipus de situació amb la incorporació d’una dimensió de transversalitat.
   Un exemple es la immigració i la consegüent gestió de la diversitat que comporta el fet migratori tenen una amplíssima dimensió transversal. El lliurament de la qüestió de la immigració a nivells baixos de decisió política, als serveis socials o a l’àmbit de la seguretat no permeten cap tractament transversal del tema.
3. Un lideratge polític, gerencial i tècnic de la gestió transversal, que ha de ser el responsable de personalitzar i donar visibilitat a la visió transversal que es tracti d’incorporar a l’organització i que haurà de fer-ho amb la més gran nitidesa i neutralitat possible respecte de qualsevol altra visió sectorial, funcional o territorial. En aquest camp cal destacar, a banda de la centralitat del lideratge polític transversal –que al seu torn té el suport clar del lideratge polític corporatiu–, la possible necessitat de diferenciar entre la responsabilitat gerencial transversal i la responsabilitat tècnica.

La gestió transversal ha de treballar amb els instruments que vinculen l’organització amb el seu entorn social. Algunes propostes d'eines organitzatives per assolir aquesta vinculació i, al mateix temps, participar de l'aplicació horitzontal de la transversalitat de gènere són les següents:

• Sistemes d’informació horitzontals (publicacions, infos, llistes de correu, base de dades, etc.);
• Comissions interdepartamentals per consensuar el disseny de la política, la distribució d'objectius o de tasques d'un mateix objectius, i sistemes de seguiment i avaluació. Per exemple òrgans interns d’integració corporativa (comitès i comissions de govern i gestió polítics i executius);
• Sistemes de participació i/o consulta ciutadana que permetin una línia de contacte amb els usuaris. Per exemple òrgans de participació ciutadana sectorials, poblacionals, temàtics (consell educatiu, consell de salut pública, consell de gent gran, comissió de seguretat, consell de medi ambient, consells de benestar social, etc.), i òrgans d’articulació social (cambres, cercles, taules, associacionisme de segon o tercer nivell, etc.).
• Taules intersectorials
• Grups de treball ad hoc (bones pràctiques, autoaprenentatge, formació, etc.);
• Activitats relacionals regulars o puntuals (seminaris, jornades, sessions de treball, etc.), i
• Relacions informals d’enllaç.

Les administracions públiques han d’impulsar constantment noves polítiques, nous serveis i un conjunt d’actuacions innovadores amb caràcter puntual que no necessàriament han de tenir continuïtat institucional.

• La gestió per projectes permet mantenir l’estructura bàsica de l’administració i facilita la minimització de les constants reestructuracions que són difícils i que cada cop fan més sectorial i burocràtica la gestió. Per exemple un mecanisme per potenciar la dimensió transversal d’una administració pública local, com es un ajuntament podria ser la creació o potenciació d’un gabinet de l’alcaldia que des d’una dimensió política i estratègica tingués com a funció liderar i controlar les lògiques transversals.
• Les Tecnologies de la Informació i de la Comunicació (TIC) representen una gran oportunitat per trencar les lògiques sectorials i per avançar en el desenvolupament de dinàmiques de disseny i de gestió de caràcter transversal. Les TIC són útils per a la transversalitat a tres nivells: a nivell intern, a nivell extern i a nivell participatiu.
  • Exemples de la utilització de les TICs a nivell intern, és la possibilitat de compartir fitxes de treball sobre la incorporació de la dimensió de gènere en l'actuació política, així com una forma en línia de recollida compartida d'informació necessària d'informació per alimentar els indicadors de gènere de seguiment i avaluació (a través d'una base de dades conjunta i disponible en línia).
  • Exemples de la utilització de les TICs a nivell extern i a nivell participatiu és la possibilitat d'establir sistemes de consulta i/o participació ciutadana en el disseny de l'actuació pública mitjançant recursos virtuals i fòrums són on-line.

Un requisit imprescindible per l’èxit de la planificació organitzativa de la transversalitat de gènere són les consideracions sobre el finançament de la transversalitat.

Abans d’obrir una dimensió transversal nova, l’organització ha de preveure si és capaç d’assumir-ne el cost, perquè, si no és així, les noves polítiques estan condemnades al fracàs.

La transversalitat genera tres costos immediats en les organitzacions: econòmic, organitzatiu i operatiu, i el referent a la pèrdua de llibertat i autonomia. Els seus beneficis, però, són clars, i es fan evidents en la seva major adaptació a les noves realitats socials.

1. Cost econòmic immediat (la unitat transversal) i un cost diferit, el veritablement significatiu, que es materialitzarà en el moment en què s’implantin les polítiques establertes. Això afecta la hisenda i les àrees funcionals responsables de l’economia i, probablement, alguns àmbits sectorials que poden veure amenaçada la seva disponibilitat o llibertat pressupostària.
2. Cost, també econòmic, però sobretot organitzatiu i operatiu. Més complexitat organitzativa, consum de temps, aparició de noves fronteres internes. En definitiva, costos creixents de gestió i de transacció.
3. Pèrdua de llibertat i autonomia, increment de la visibilitat, necessitat de gestió horitzontal a més de vertical, qüestionament de les polítiques sectorials, etc., sobretot per a les unitats verticals (sectorials) i territorials.

>>